Digital Leadership wird zunehmend wichtiger – und das nicht erst seit der Corona-Pandemie. Es ist auch nicht nur ein Phänomen oder ein Trend, der in der Pandemie aufgetaucht ist. Mit der Digitalisierung gewann im Bereich des Digital Leadership ein Aspekt an Bedeutung, welcher bedeutsamer kaum sein könnte. Digital People Management steht im Sinne des Personalmanagement bzw. der Personaladministration für einen Bereich des Digital Leadership, der sich in den letzten Jahrzehnten stark entwickelt und enorm an Bedeutung gewonnen hat. Sie hat sowohl durch den technologischen Fortschritt als auch durch die aktuelle Pandemie an Bedeutung gewonnen. Aber auch die breiteren Möglichkeiten des Digitalen Personalmanagements spielen eine wichtige Rolle bei der Ablösung von Pen-Paper-Prozessen und disparaten Systemen.

Onboarding als Qualitätssiegel

Welche Bedeutung solche Prozesse für Unternehmen darstellen kann, zeigen bereits die ersten Schritte des „Onboarding“-Prozesses bei Neueinstellungen. Als zielgerichtete Integration neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen spiegelt ein durchdachtes und gut ausgeführtes Onboarding die Qualität der Zusammenarbeit wider. Denn ein qualitativ hochwertiges Onboarding ist nicht nur eine Investition zu Beginn. Es zahlt sich auch langfristig aus, denn gute Einstellungs- und Integrationsprozesse für neue Mitarbeiter erhöhen langfristig die Produktivität der Belegschaft und des Unternehmens. 

Es gibt viel Gutes – außer man schaut es sich genauer an !

Kein Co2 Ausstoß, geräuscharmes Fahren und kein Dieselskandal. Die Vorteile eines Elektroautos liegen auf der Hand. Das sieht auch unsere Bundesregierung so und fördert den Kauf von Elektroautos. Auch die Autohersteller reagieren und produzieren fleißig Elektrofahrzeuge. Obwohl man sich im Vergleich zu unseren Nachbarländern lange Zeit ließ auf E-Mobilität umzusatteln, scheint die Umstellung dafür nun umso schneller stattzufinden – um nicht sogar zu sagen „Knall auf Fall“.

Werfen wir nun einmal einen Blick in den Kongo – einer der Länder in denen Kobalt abgebaut wird. Da Kobalt für die Herstellung von Akkus zwingend notwendig ist und der Kongo über große Kobaltreserven verfügt, kaufen auch deutsche Autohersteller auf direktem oder indirektem Wege Kobalt in der afrikanischen Republik ein. Während rund 80 % des Kobalts im Rahmen von industriellem Bergbau abgebaut werden, stammen Schätzungen zu folge rund 10 %-20 % aus illegalen Mienen. Was viele Menschen nicht wissen: Die Bergleute in illegalen Mienen werden nicht nur ausgebeutet, sondern sterben auch häufig aufgrund der mangelnden Arbeitssicherheit. Auch Kinderarbeit ist leider kein Fremdwort in den Kobaltmienen.

Gefühlt jeder macht sie seit dem Lockdown: Die Homeworkouts. Diejenigen, die zu viel Zeit auf Instagram und Co. verbringen, backen im Anschluss daran noch ein Bananenbrot und schlürfen dazu einen Kurkuma-Latte. So weit, so gut.

Die schlechte Nachricht: Den daraus resultierenden Summerbody kann man dieses Jahr vermutlich nicht stolz am Mittelmeer präsentieren und ein besserer Mensch, beziehungsweise eine bessere Führungskraft werden Sie durch das Prozedere auch nicht. Das werden Sie nur durch Selbstreflexion.

In diesem Blogpost erkläre ich Ihnen, wie Sie ganz ohne Schweißperlen optimiert aus dem Homeoffice hervorgehen können – schließlich sind nur selbstreflektierte Führungskräfte gute Führungskräfte. Los geht’s:

Ihr Selbstbild Zu Beginn der Selbstreflexion sollte der ist-Zustand analysiert werden. Die Beantwortung der folgenden Fragen hilft Ihnen, einen Überblick über Ihr aktuelles Selbstbild zu erhalten: Wer sind Sie eigentlich? Was macht Sie aus? Worin liegen Ihre Stärken und Schwächen? Sind Sie zufrieden mit sich selbst? Was stört Sie an sich? Sind Sie stolz auf sich?

Systeme verändern sich ständig. Am Anfang einer geplanten Veränderung stehen in der Regel eine Analyse der Ist-Situation und eine Definition des Soll-Zustandes. Bei der Persönlichkeitsentwicklung laufen diese beiden Prozesse nicht strikt hintereinander ab, sondern parallel und wechselseitig. Gerade westlich geprägte Führungskräfte stehen bei der Analyse ihrer eigenen Person oft vor einer Aufgabe, die in ihrem Alltag bisher kaum Platz hatte: Sie sind gewohnt, Zahlen und Fakten zu beobachten und auszuwerten, nicht aber ihr eigenes Verhalten und schon gar nicht ihre unbewussten Handlungsskripte.

Der vom Autor mitentwickelte systemische Führungsansatz sieht eine Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Die Grundlage dieses Ansatzes bilden Erkenntnisse aus verschiedenen Forschungsgebieten. Die systemtheoretisch orientierte Biologie von Humberto R. Maturana trug zum Verständnis der Reproduktionsweise und Erkenntnisform sozialer Systeme bei. Die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann untersuchte das Funktionieren von Organisationssystemen und deren Umweltbeziehungen, ein wichtiger Aspekt der systemischen Führung. Die Kybernetik zweiter Ordnung von Heinz von Foerster brachte Ideen zur Beobachtung und Steuerung sozialer Systeme und die systemische Familientherapie, hier maßgeblich die Beiträge der Mailänder Gruppe um Mara Selvini Palazzoli, lieferte vor allem Strategien und Techniken zur Intervention.[i]           

Der systemische Führungsansatz versteht sich vor allem als eine innere Haltung. Zu dieser gehört, dass ich als Führungskraft immer gleichzeitig Beobachter und Mitgestalter sein will. Voraussetzung ist ein positives Menschenbild, wie auch Niels Pfläging es in seinem Buch fordert. Mitarbeiter sind entwicklungsfähig und ihre Stärken und Ressourcen muss man wertschätzten. Außerdem halte ich es für wichtig, das Diktat der Rationalität aufzugeben und die Emotionalität von Menschen, auch und gerade von Führungskräften selbst, zu akzeptieren. Hinzu kommt die Bereitschaft zur Selbstreflexion und Selbsterkenntnis und in der Konsequenz damit auch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung. Nicht zuletzt gehört zur Haltung des systemischen Führens die Anerkennung von systemtheoretischen Grundprinzipien: Die Fähigkeit zur Selbstorganisation, die Anerkennung von Ambivalenzen, die Akzeptanz vieler paralleler „Wirklichkeiten“, die alle „richtig“ sind, ein Ausgleich von Geben und Nehmen und ein Vorrang des Früheren vor dem Späteren.

Unternehmen sind lebendige Organismen. Genauso wie Menschen haben Unternehmen physische, emotionale, soziale, mentale und spirituelle Bedürfnisse. Die moderne Führungskraft betrachtet das Unternehmen als lebendigen Organismus und sich selbst nicht als Außenstehenden, der das System von oben lenkt, sondern als Architekt, der zusammen mit seinen Mitarbeitern am und im System wirkt. Systemische Führung richtet den Blick aber auch über die Grenzen der Organisation hinaus und betrachtet das Unternehmen wiederum als Teil eines größeren Ganzen. Sie berücksichtigt bei ihren Entscheidungen und Zielen stets auch die Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmen und den anderen Teilen des übergeordneten Systems „Umwelt“ und übernimmt die Mitverantwortung für sie. Dabei geht es um zwei Perspektiven: Wie beeinflusst die Umwelt die Organisation, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter? Zur relevanten Umwelt gehören für ein Unternehmen die Märkte, die Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten, die für seine Wertschöpfungsketten wichtigen Technologien, die Konkurrenz, die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und das Ökosystem. Und wie wirken sich die Führung und das Wirtschaften des Unternehmens umgekehrt auf die Umwelt aus. 

Die Hauptaufgabe eines Managers ist das Erzielen von Ergebnissen für das Unternehmen. Auf diese scheinbare Banalität hat der Management-Vordenker Peter F. Drucker bereits 1954 hingewiesen. Management spielt sich grundsätzlich auf drei Ebenen ab, dem normativen Management  (Gestaltung der Ziele, Grundsätze, Werte, Spielregeln und Kultur des Unternehmens), dem  strategischen Management (Gestaltung des strategischen Umsetzfahrplans, der Organisationsstrukturen, der Managementsysteme sowie des Führungs-, Entscheidungs- und Lernverhaltens) und dem operativen  Management (Gestaltung konkreter Aufträge, Prozesse oder des Leistungs- und Kooperationsverhaltens vor Ort). Vereinfacht lässt sich also sagen, dass es im Management im Wesentlichen um zwei Bereiche von Tätigkeiten geht: Sachen zu erledigen und Menschen zu führen. Unternehmerisch denken und handeln muss dabei nicht nur die Frau oder der Mann an der Spitze. Neuere Führungsansätze gehen davon aus, dass erfolgreiche Firmen darauf angewiesen sind, dass die Unternehmer-Eigenschaften auch von allen Managern und Mitarbeitern übernommen und  „gelebt“ werden.

„Wer sich selbst nicht zu führen versteht, kann auch andere nicht führen.“

(Alfred Herrhausen) 

Um in den neuen Systemen von Organisation und Kommunikation führen zu können, ist es entscheidend zu wissen, was ich als Führungskraft will und wie ich die gesteckten Ziele erreiche. Ich muss in der Lage sein, Menschen Visionen zu vermitteln, sie begeistern für das gemeinsame Ziel und sie mitnehmen auf dem Weg dahin. Um dies zu können, braucht es mehr als das Wissen um Bilanzen und Gewinne. Es setzt voraus, dass ich mir meines Selbst und des Selbst der Anderen um mich herum bewusst bin. Auch muss ich mein Unternehmen und die Umwelt, in der es sich bewegt, kennen und in meine Überlegungen einbeziehen. 

Ziel und Zweck des Systems Unternehmen ist sein Erfolg. Und entscheidend für den Unternehmenserfolg sind die Menschen, die ihn erarbeiten. Aus diesem Grund besteht die Kunst des Führens nicht darin, das System an sich zu managen, sondern die Beziehungen darin. Erfolgreiche Organisation in der Wirtschaft stellt deshalb von vornherein die wichtigste Aufgabe in den Fokus: das gute Führen von Menschen.